La France compte aujourd’hui des millions d’entreprises. Nombreuses d’entre elles font chaque jour l’objet de reprises. Les opérations de cession / acquisition concernent environ 450 000 emplois, et constituent à ce titre un enjeu économique majeur. Comment réussir sa reprise d’entreprise ? Telle est la principale question que de nombreux entrepreneur se posent aujourd’hui !
La présentation des changements
La solution consiste à annoncer des mesures « attendues », simples et faciles à mettre en œuvre, fédératrices pour les équipes, et à présenter les développements pour les mois à venir, avant même de présenter les changements importants. Parmi ces mesures, nous citerons de manière non exhaustive : le lancement de nouveaux projets, ou tout simplement la relance opportune de projets en stand-by, en déshérence ou négligés par le cédant, voire des investissements symboliques mais très attendus. Il est bien souvent plus judicieux de commencer par la présentation et la mise en œuvre de certains petits changements à court terme, qui seront interprétés comme autant de signes positifs et portés au crédit du nouveau dirigeant, avant d’aborder les grands chantiers. Il s’agit de « quick wins », anglicisme qui désigne des petites modifications permettant d’obtenir des gains significatifs.
En ce qui concerne les axes de développement
Consolider
Consolider avant même de commencer à développer, en fidélisant les clients principaux, les fournisseurs et les collaborateurs. L’arrivée d’un nouveau dirigeant provoque souvent des « états d’âme » et des remises en cause chez les partenaires et les hommes-clés de la société. Le repreneur doit donc prioritairement éviter toute évaporation de compétences et de chiffre d’affaires liés à ce phénomène.
Développer
Prospecter de nouveaux clients et de nouveaux fournisseurs potentiels. Cet axe est particulièrement important lorsque le portefeuille clients et/ou fournisseurs est déséquilibré. C’est le cas par exemple lorsque le client N° 1 de l’entreprise représente 30 % du chiffre d’affaires, ou lorsque le sourcing d’un composant stratégique dépend d’un seul fournisseur, a fortiori si cet approvisionnement s’effectue de façon non contractualisée.
Fédérer
Rassembler les équipes autour de nouveaux projets, dès lors que leur mise en œuvre n’est pas trop complexe et que les résultats peuvent être rapidement perceptibles.
Sur la période post reprise
Prendre le temps de bien comprendre la culture de l’entreprise, ses valeurs, ses priorités, ses subtilités, l’identité de l’entreprise, l’empreinte de l’ancien dirigeant, ses moteurs et ses freins.
Détecter les jeux d’alliances et de conflits, les sources d’insatisfaction ou de rancœur, les circuits d’information et de communication parallèles, les vecteurs et les risques de rumeurs, en multipliant les occasions de rencontre et d’entretiens individuels avec les membres du corps social.
Prendre des décisions visibles et d’importance progressive en adoptant pour commencer des mesures simples et attendues, en réglant des questions en suspens, en sollicitant la participation du personnel dans des projets concrets, et dont les objectifs sont jugés accessibles.
Ne pas rester seul ; ne pas demeurer exclusivement concentré sur la mise en application du business plan ; créer un comité stratégique ou un conseil d’administration ; s’entourer d’avis externes, ou se ménager la possibilité d’échanger avec des alter ego, notamment en adhérant à un club d’entrepreneurs.
